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Projektmanagement-Software: vom Albtraum zum Erfolg

Die Mehrzahl jener, die in Projekten mitarbeiten, dürfte sie kennen: die Ernüchterung, wenn die neu eingeführte Projektmanagement-Software die Erwartungen nicht erfüllt. Wenn der vom Anbieter versprochene Nutzen ausbleibt, das Handling mühsam ist und die Auswertungen mit der Realität nicht übereinstimmen, wenn das System vor allem Mehraufwand für die Datenpflege ohne realen Gegenwert generiert, dann ist eine kritische Analyse angesagt. Dann gilt es, den Ursachen auf den Grund zu gehen und Alternativen zu entwickeln.

In seinem Whitepaper zum Thema zeigt Heinz Scheuring auf, woran es liegt, dass Projekte für die Einführung von Projekt- und Projektportfolio-Management-Software in der Praxis so häufig scheitern.

Die wichtigsten Ursachen in Kurzform:

• Pflichtenhefte entstehen auf der Grundlage von Fachberichten und Expertenmeinungen, die praxisfremd sind. Die Liste der Anforderungen ist überfrachtet und nicht auf die praxisrelevanten Funktionen fokussiert.
• Es wird versucht, die drei grundlegend verschiedenen Bedürfnisse von Projektleitern, Linienmanagern und Controllern durch ein vollintegriertes System abzudecken.
• Klassische Projektmanagement-Tools werden als Instrumente für das Management des Projektportfolios oder die Planung und Steuerung der Ressourcen eingesetzt.
• ERP-Systeme werden dazu missbraucht, das Projektmanagement und Projektportfolio-Management abzubilden. Dabei kollidiert die buchhalterische Sicht des Kostencontrollings mit der in Projekten geforderten Flexibilität.

Und die wichtigsten Grundsätze für das Design einer funktionierenden IT-Unterstützung im Projektmanagement:

• Weniger ist mehr. Auf fragwürdige und gefährliche Automatismen und Überintegration ist zu verzichten. Um die Kommunikation zwischen den Beteiligten zu fördern, sind Systembrüche gezielt ins System einzubauen.
• Die Projekt-Detailplanung durch den Projektleiter sollte – entsprechend dem Konzept der drei Welten – technisch autonom von der übergeordneten Planung des Projektportfolios erfolgen. Die Abstimmung zwischen Projektleitern und Management muss primär auf der persönlichen, kommunikativen Ebene stattfinden.
• Die Welt der Projektleiter – die Detailplanung ihrer Projekte – und jene des Linienmanagements – die Planung und Steuerung des Projektportfolios und Ressourcenmanagement – können dabei mittels einer weichen Integration miteinander verbunden werden.
• Die Benutzung eines Projektplanungstools durch den Projektleiter sollte auf freiwilliger Basis erfolgen. Kleinprojekte erfordern keine komplexen Tools.
• Die Rolle der Finanz- und Rechnungswesen-Applikationen (ERP-Systeme) ist entsprechend ihrer Hauptaufgabe auf das Projekt-Controlling zu beschränken.
• Die Usability muss höchste Priorität erhalten. Systeme, die für jede Anpassung einer Auswertung den IT-Administratoren erfordern, sollten im Projektmanagement der Vergangenheit angehören.
• Dem Design klarer und zweckmässiger Prozesse und Zuständigkeiten für das Projekt- und Projektportfolio-Management ist mindestens ebenso viel Aufmerksamkeit zu schenken wie der Tool-Evaluation.

IT-Systeme im Projektmanagement und Projektportfolio-Management können keine Wunder bewirken. Sie machen aus Projektflops keine Stars. Doch richtig konzipiert und eingesetzt, können sie einen wesentlichen Beitrag an die Erreichung von Projektzielen, an die Effizienz der Organisation, aber auch an die Zufriedenheit der Mitarbeitenden leisten.

Laden Sie sich das ausführliche Whitepaper zum Thema herunter. Zum Download

 

Ressourcenplanung ja, aber bitte nicht mit dem Projektplanungstool!

Die Sünde

Immer wieder versuchen Organisationen, die personellen Ressourcen in der Mehrprojektumgebung mit dem konventionellen Projektplanungstool zu planen und zu steuern. Und scheitern damit.
Das Management des einzelnen Projektes und das Projektportfolio-Management verkörpern verschiedene Welten mit unterschiedlichen Interessen und Bedürfnissen. Die Unterschiede sind derart fundamental, dass sich aus den Planungen dezentral agierender Projektleiter keine verlässlichen Management-Informationen für das gesamte Projektportfolio ableiten lassen.

Meine Empfehlungen

Die Projekt-Detailplanung durch den Projektleiter sollte technisch von der Multiprojekt-Ressourcenplanung getrennt werden. Die Abstimmung zwischen Projektleitern und Management erfolgt dabei auf der kommunikativen Ebene. Erfolgreiche Ressourcenplanung beachtet die folgenden Grundsätze:

1. Der Lead ist beim Linienmanagement. Eine teilweise Übertragung der Verantwortung auf ausgewählte Projektleiter ist denkbar, erfordert aber ein sehr umsichtiges Design und eine starke übergeordnete Führung.
2. Die Planung bleibt grob, sie erfolgt in der Regel bis auf Stufe Projektphase. Auf eine Ressourcenplanung bis auf Vorgangsebene wird verzichtet.
3. Für die Ressourcenplanung kommt nicht das Projektplanungstool, sondern ein Projektportfolio-Management-System mit professioneller Ressourcenplanungsfunktion zum Einsatz.
4. Um aus den Erfahrungen zu lernen, die effektiven Aufwände und Kosten von Projekten transparent zu machen und die Ressourcenplanung laufend zu verbessern, ist die Aufwanderfassung integraler Bestandteil eines Ressourcenmanagements.
5. Die Prozesse und Rollen werden klar definiert und konsequent gelebt. Dabei verstehen Projektleiter und Linienmanager die Ressourcenvereinbarungen als verbindlichen Vertrag.

Eine mögliche Weiterentwicklung ist die von den Scheuring-Systemen resSolution und hyperManager unterstützte „weiche Integration“. Das Projektportfolio-Management und die Projekt-Detailplanung werden hier so miteinander gekoppelt, dass eine gefahrlose Kommunikation zwischen diesen unterstützt wird. Die Einzelheiten dazu enthält das Whitepaper.

Weiterführende Informationen
In den folgenden Fachpublikationen hat Heinz Scheuring das Thema Ressourcenmanagement vertieft dargestellt:
Fachbuch Der www-Schlüssel zum Projektmanagement von Heinz Scheuring, 2010 Orell Füssli Verlag AG / Industrielle Organisation, ISBN 978-3-85743-727-4.
Fachbuch Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM3) der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement und spm swiss project management association, Kapitel 1.12 Ressourcen, Heinz Scheuring, ISBN 9783-924841-40-9.